不要盲目跟风，最好在国内做到行业前十，有成熟的管理体系和盈利模式再往外走。前期用小团队、小成本试错，摸透当地规则后再扩招本地员工，法务、财务全面本地化，奔着区域第一的目标深耕。

  雅臻集团董事长盛辉（中）是出海赛道的资深“老兵”。

  做高端酒店供应链的雅臻集团董事长盛辉，是出海赛道的资深“老兵”。

  雅臻集团出海的第一站选在东南亚，现实很快给了团队第一个教训。在某东南亚国家注册公司刚三天，刚招聘两名本地员工，工会就找上门来，明确告知企业不得对员工迟到早退进行罚款。这套完全不同于国内的用工规则，让初来乍到的团队措手不及。更棘手的是政策的不确定性：有一次布草产品刚运抵当地港口，官方突然宣布将该品类配额税上调50%，客户拒绝承担额外成本，团队要么承担高额运费将货物运回，要么自行承担关税损失，最终只能选择后者，一单生意几乎颗粒无收。

  如果说东南亚的教训是“热身”，欧洲市场的失利则让团队真正交了一笔昂贵的学费。2018年，团队看好意大利高端酒店市场，效仿国内电商模式，挑选了自认为热销的瓷器、刀叉等品类，一次性发去价值350万元的货物，还派驻了3人核心团队驻守。一年下来，仅人力、仓储成本就投入不菲，但当地消费者对线上采购酒店用品接受度极低，产品销路远不及预期。最终350万元的货物只卖出80万元，团队不得不及时止损，收缩欧洲战线。

  转战中东市场后，文化差异带来的摩擦更加明显。盛辉透露说，在沙特，约定下午两点半的商务会谈，对方四点半到场是常态；改约次日早上九点半，对方也会满口答应，但能否准时到场充满不确定性。“刚开始会觉得不被尊重，早早到场白白等待，后来逐渐明白，这就是当地的商业文化，你只能去适应，没法让别人迁就你。”

  十年出海路，盛辉最大的认知转变是：中国企业出海早已不是“中国产品出海”的时代，而是技术、团队、理念的全面本地化输出。不同国家的本地化要求天差地别：比如沙特要求贸易、制造类企业本地人聘用比例不低于70%，酒店行业不低于40%；肯尼亚酒店行业的本地化要求更是高达90%，工厂与贸易类企业也需达到80%。“千万不能抱着外国市场好做的心态出去，当地人对本地政策、法律的理解比我们深得多。除了勤劳和专业，我们更要学会尊重规则、融入当地。”

  转向东非市场，成为盛辉出海路径的关键转折点，而这与虹桥国际产业协作平台负责人邵翊政的建议密不可分。去年，盛辉原本计划重点拓展马来西亚、新加坡市场，在一次交流中，邵翊政建议他暂缓成熟市场布局，转而关注东非——当地酒店业正处于快速上升期，但供应链体系、行业标准几乎空白，反而有更大的定价权与增长空间。

  抱着考察的心态，盛辉去了卢旺达、肯尼亚。一次在当地酒店洽谈时，他无意间翻过桌上的餐盘，底部居然印着自家品牌的LOGO——原来下游合作商早就通过贸易渠道把产品卖到了这里。这个意外的发现，让他坚定了深耕东非的决心。在邵翊政团队的对接下，盛辉没有走单纯卖货的老路，而是选择从标准输出切入：协助当地搭建酒店管理规范与星级评定体系，再顺势带动整套酒店供应链产品落地。从布草、餐具到客房小家电，全链条的体系输出既建立了行业壁垒，也有效规避了同质化价格竞争。

  邵翊政介绍说：“东非酒店项目我们做的是从0到1的整体策划与全程推动。我们先牵头整合当地核心财团深度入局，共同打造本土化的国家级酒店品牌，从酒店管理规范、服务标准制定，到从业人员体系化培训，再到行业星级评定规则的整套搭建，行业底层框架都由我们协同输出；等标准与品牌的底座立稳了，盛辉团队的全品类酒店供应链再顺势切入，不是零散地卖货，而是深度嵌入当地酒店产业的整体搭建进程当中。”

  如今，盛辉的团队已经在全球60多个国家搭建了合作网络，在新加坡、印尼等地设立了分公司，东非团队也已派驻8名核心员工，逐步搭建本地化运营体系。面对当下的出海热潮，他始终保持冷静：“小生意养家糊口不难，在非洲开家中餐馆，一年赚三五十万元很正常；但要做全球化企业、做到区域顶尖，必须做好长期亏损的准备——东南亚要亏2年，美国要亏3年，非洲至少也要1年的市场培育期。”

  他反复提醒想要出海的企业：不要盲目跟风，最好在国内做到行业前十，有成熟的管理体系和盈利模式再往外走。前期用小团队、小成本试错，摸透当地规则后再扩招本地员工，法务、财务全面本地化，奔着区域第一的目标深耕。“世界是给勇敢者准备的，但勇敢不等于鲁莽。出海成功的概率，并不会比国内创业更高。”