作为上海建筑设计行业的标杆国企，华建集团的历史可以追述到1952年成立的华东工业部建筑设计公司和1953年成立的上海市建筑工程局生产技术处设计科，历经74年深耕，业务版图已覆盖全球103个国家和地区，是上海企业“走出去”、深耕“一带一路”市场的典型代表。不同于多数国内企业短期逐利的出海模式，华建立足上海本土产业优势，依托数十年援外积淀，形成了国别分层布局、区域差异化运营、本土化深度扎根的成熟出海体系，其探索的路径、积累的国别市场经验，为上海工程设计、建筑建造类企业国际化发展提供了可复制、可落地的样板范式。

  近期，上海市企业走出去综合服务平台（SHANGHAI DESK）专访了华建集团副总裁周静瑜。作为统筹集团海内外市场业务的管理者，她深耕行业多年，亲历企业海外布局全历程，访谈中系统拆解了华建依托不同国别市场特征、精准适配出海策略的核心逻辑，梳理出上海本土企业深耕全球市场、规避出海风险、打造品牌优势的实战经验。

  一、援外筑基：上海企业差异化出海的核心底色，告别盲目跟风布局

  当前国内多数建筑设计企业出海，普遍存在同质化竞争、短期化布局的问题，多以零散项目竞标为主，缺乏长期国别深耕规划。而华建的出海逻辑，深度贴合上海企业国际化发展趋势，依托国家“一带一路”高质量发展机遇，以长期布局、国别深耕、价值沉淀为核心，聚焦国内外双循环市场，整合上海设计、技术、人才、产业资源，推动“上海设计”标准、品牌、服务系统性出海，这也是上海头部国企出海的典型特征。

  集团“领域做宽、专业做强、市场做大、服务做优”的16字发展思路，精准适配全球不同国别市场需求：横向拓宽超高层、产业园、文旅、绿色低碳等多元赛道，纵向打磨各细分领域顶尖技术，同步推进国内外市场协同扩张，打造全生命周期工程服务能力，摆脱单一设计业务的局限。

  相较于国内同行，华建乃至上海老牌建工设计企业的核心出海优势，源于数十年不间断的援外积淀，也是上海企业早期布局全球市场的重要抓手。据《上海市级志·华建集团志》记载，从上世纪五六十年代起，华建便承接国家级对外援助工程，是上海最早参与海外基建、布局国际市场的设计企业之一。

  早年越南专项援建、马里卷烟厂、埃及开罗国际会议中心等经典援外项目，成为中国对外合作的标杆，更让华建提前吃透东南亚、非洲等地区的国别政策、人文习俗、建筑规范与市场规则，积累了稳定的政府资源与民众口碑。魏敦山院士跨越半个世纪承接埃及开罗会议中心设计与修缮的案例，更是印证了上海企业援外沉淀、长期深耕、口碑延续的独特出海优势——早期积累的国别信任、技术经验，可长期转化为市场化竞争力。

  同时，华建自带上海企业与生俱来的国际化基因，初代创始团队多为归国留学建筑先驱，从成立之初便弥补了本土企业国际化水土不服的短板。七十余年援外积淀叠加国际化原生优势，让华建形成了区别于行业的核心出海模式：援外先行，市场跟进。依托援外项目完成国别市场摸底、资源积累、信任搭建，待市场成熟后快速落地商业化项目，实现国家部署任务与市场化经营的双向转化，这也是上海国企出海的核心特色与核心经验。

  二、双阶出海打法：上海企业通用的国别落地与长期深耕体系

  结合上海企业出海从“单点突破”到“体系扎根”的普遍发展规律，华建立足不同国别市场的成熟度、需求特征，搭建了短期落地、长期深耕两套标准化出海打法，适配“一带一路”相关国家不同区域市场，形成了可向上海同类企业复制的国际化运营体系。

  （一）短期国别开拓：九字方针，实现海外市场从入局到扎根

  “走出去、融进去、跨上去”九字方针，是华建深耕各类国别市场的基础逻辑，精准解决国内企业出海盲目布局、水土不服、难以持续的痛点，高度适配上海中小设计、建工企业初期出海需求。

  “走出去”，以标杆项目撬动区域市场。摒弃全面铺摊的粗放模式，以单一国别标杆项目为突破口，熟悉当地国际合同规则、建筑规范与跨文化沟通机制，依托单点项目积累区域经验，逐步辐射周边国家市场，降低新国别市场的入局风险。

  “融进去”，以属地适配破解国别差异难题。这是上海企业出海制胜的关键。多数国内设计院出海照搬本土方案、依赖国内团队，忽视国别文化、审美、政策差异，最终竞标失利。华建坚持属地化运营，在越南等核心市场设立办事处，推行“总部骨干+本地招聘”模式，深度联动当地头部企业，设计方案精准适配本土文化、审美与宗教习俗。其越南超高层项目融合当地奥黛文化设计的外立面方案，成功中标并打造区域地标，成为上海企业本土化适配出海的经典案例。

  “跨上去”，实现全球化资源统筹配置。在多国别完成属地化布局后，依托上海总部资源优势，实现全球人才、技术、资金的灵活调配，打破单一国家市场局限，形成跨国经营能力，契合上海企业从“项目出海”向“全球化经营”升级的趋势。

  （二）长期全球布局：一体两翼，构建上海企业长效出海生态

  针对高端成熟国别市场，华建打造“一体两翼”业务发展模式，跳出传统设计收费的单一盈利模式，搭建可持续的海外营收体系，为上海头部企业深耕高端国际市场提供范本。

  “一体”即全产业链服务平台。依托上海工程设计全产业链优势，覆盖海外城市规划、方案设计、工程咨询、EPCM项目管理、造价控制、文商旅建造及数字化、绿色低碳技术服务，打通项目全生命周期服务，以综合服务提升国别市场粘性与核心竞争力。

  “两翼”即资本赋能与智力深耕双向布局。一方面，远期计划通过海外投资、并购等方式，推进全球化业务布局；另一方面着力塑造海外品牌影响力，广纳优秀人才，深耕国别市场，实现从“技术出海”到“品牌出海”的升级。

  三、三重支撑体系：筑牢上海企业国别化出海核心竞争力

  华建的全球化布局成效，依托上海产业、人才、标准的本土优势，搭建了适配多国别市场的支撑体系，也是上海企业出海区别于其他地区企业的核心优势。

  一是国际化复合型人才支撑

  作为轻资产设计企业，人才是上海设计企业出海的核心资产。华建推行“总部骨干外派+本地精准招聘”双轨模式，建立适配多国别市场的人才标准，要求驻外人员兼具专业技术、多语言能力、商务谈判与风险处置能力。同时配套心理疏导、家属关怀等保障机制，解决海外人才留存难题，为长期深耕国别市场筑牢人才根基。

  二是沪企抱团出海的产业协同支撑

  单打独斗难以适配海外大型国别项目需求，华建充分发挥上海产业集群优势，联动本地总包单位、律所、金融机构组建出海联合体，形成“上海设计+上海智造+上海服务”的协同出海模式。针对中东高温、劳动力短缺等国别特征，推广装配式模块化建造技术，以上海先进建造标准适配海外特殊市场需求，大幅提升项目落地能力与竞争优势。

  三是中国标准出海的技术软实力支撑

  从“输出项目”到“输出标准”，是上海企业高端出海的核心突破。打破国内设计院仅适配海外本地规范的被动局面，华建结合不同国别地质、气候、抗震条件，编制外文版《超高层建筑设计通用标准》，经官方认证后对外输出，将上海成熟的超高层、绿色低碳、抗震设计技术转化为国际通用标准，提升中国设计、上海设计在全球市场的话语权。

  四、国别分层布局：聚焦两大战略支点，彰显沪企出海差异化特征

  上海企业出海普遍呈现“多点布局、重点深耕”的国别特征，摒弃粗放式全域扩张，聚焦高潜力核心市场。结合全球市场特征，华建将海外业务划分为中亚、中东、东南亚、非拉美四大板块，重点深耕中亚稳基本盘、中东拓高端市场两大战略支点，针对不同国别市场制定差异化策略，精准匹配区域需求，这也是当前上海企业出海的主流布局逻辑。

  支点一：乌兹别克斯坦——中亚成熟市场，援外资源商业化转化样板

  中亚是上海企业布局“一带一路”的核心基础市场，乌兹别克斯坦凭借地缘、技术、政策、历史资源优势，成为华建稳固海外基本盘的核心支点，也是上海企业盘活援外存量资源、实现市场化转型的标杆国别。

乌兹别克斯坦三座银行办公总部大楼（ASAKA银行、ALOQA银行、PSB银行）项目实景©️ Baha Khakimov

  地缘联动优势显著。依托上海企业深耕新疆的国内前沿基地，搭建“新疆前置布局+中亚海外深耕”的双向联动模式，实现国内技术、人员、设备低成本快速驰援中亚市场，大幅降低国别运营成本，形成内外协同的布局优势。

  技术适配性极强。乌兹别克斯坦沿用苏式改良建筑规范，与我国早期建筑标准同源。同时当地超高层设计领域存在技术空白，而华建依托上海城市化发展积累了大量超高层、抗震、幕墙核心技术，形成显著技术代差，既能承接地标项目，也能助力当地搭建行业技术体系。

  营商环境稳定可持续。当地市场化改革持续深化，外资准入门槛低、基建需求旺盛，政策连续性强、项目回款稳定，适配上海企业长期稳健经营的出海诉求，规避新兴市场政策波动、回款困难等风险。

  援外口碑沉淀深厚。早年援外项目让华建深度熟悉当地审批流程、供应链体系与人文规则，积累了政府端核心信任资源，顺利承接乌兹别克斯坦总统督办的大型银行超高层金融集群项目，打造中亚9度抗震超高层标杆，依托该项目辐射哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦等中亚周边国家，持续巩固区域市场优势。

  支点二：沙特——中东高端市场，沪企国际化品牌突破窗口

  如果说中亚市场夯实上海企业出海基本盘，以沙特为核心的中东市场，则是上海头部企业冲击全球高端市场、打破欧美垄断、树立国际品牌的核心赛道，也是当前上海企业重点布局的高端增量市场。

  国别转型催生海量高端需求。沙特依托2030愿景推进产业多元化转型，大力布局文旅、新城建设，急需辨识度极高的超高层、大型综合体地标项目，精准匹配上海设计企业的核心优势赛道，国内成熟的大型项目经验可直接平移落地。

  全产业链形成差异化竞争优势。相较于欧美设计事务所，华建依托上海完整的建筑产业链，输出EPC+F一体化服务模式，兼具效率、品质、性价比优势，形成独特的“中国建造、上海设计”竞争力。

  精准破解国别技术痛点。沙特执行欧美建筑标准，高端市场长期被欧美企业垄断，但西方团队普遍缺乏极端沙漠高温、风沙环境的施工设计经验。而上海企业依托国内多元地貌项目积累，可针对性解决高温隔热、风沙防护、缺水配套等本地化难题，实现技术差异化突破。

  辐射海湾全域提升全球影响力。沙特、阿联酋等海湾国家是全球基建行业的焦点市场，落地标杆项目可快速辐射中东全域，助力上海设计品牌跻身国际一线梯队，缩小与欧美头部设计企业的差距。

  针对沙特市场，华建确立“铺渠道、建体系、搭平台、拓项目”十二字方针，采用“顶端直连、央企协同、本土联营”三重合作模式，联动中冶、中建等央企联合竞标，深度参与电竞馆、龙珠IP主题乐园等国家级项目，稳步抢占中东高端市场份额。

  五、国别差异化运营：精准匹配市场需求，规避出海共性误区

  国内多数企业出海易陷入“一套模式通吃全球”的误区，忽视国别市场差异，导致竞标失利、运营受阻。华建的核心出海经验，在于因地制宜、一国一策，针对两大核心支点市场搭建完全差异化的团队与服务体系，为上海企业国别化精准运营提供重要参考。

  中亚乌兹别克斯坦市场侧重务实民生导向，当地业主优先关注实用性、造价可控性、落地稳定性，摒弃猎奇造型。华建针对性派驻深耕标准化、抗震体系、民生基建的务实型团队，输出成熟、高性价比的成套解决方案，适配当地基础建设刚需。

  中东沙特市场侧重地标品牌导向，依托城市转型、文旅引流需求，偏爱超前化、标志性、高辨识度建筑作品。华建匹配擅长异形建筑、大型文旅综合体、未来城市设计的创意团队，精准贴合当地打造城市名片、提升全球知名度的核心诉求。

  同时，华建依托出海实战教训，搭建国别+专业双矩阵数据库，收录全球各国宗教习俗、气候特征、审批规则、行业规范等核心信息，按细分赛道分类归档，从设计源头规避文化、合规、技术风险，解决上海企业出海最易出现的本土化适配难题。

  结语

  华建集团六十余年的出海历程，是上海企业从援外试水、单点出海到国别深耕、体系化全球化经营的完整缩影。其核心出海启示清晰可循：上海企业出海无需追求全域粗放扩张，而应依托本土产业、技术、集群优势，紧跟国家战略，以援外沉淀为根基，以国别差异为导向，分层布局核心市场、落地差异化运营策略、打造属地化服务体系，摒弃短期逐利思维，实现技术、品牌、资本的全方位出海。

  下期将聚焦华建中亚、中东项目落地实战，拆解上海设计企业出海面临的规范适配、技术攻坚、文化合规、标准认可四大核心难题，深度剖析上海企业出海的独有优势与现存短板，提炼适配上海建工、设计、服务类企业的出海实操指南。